Por Claudia Speranza

 Todo líder que ocupa um posto de responsabilidade, sabe que é necessária a capacidade de planejar, organizar, dirigir e controlar.

Agora, dentro de qualquer organização, todo líder deve acrescentar uma nova função: a de ser impulsor, condutor ou facilitador dos processos de mudança dentro da empresa. Em outras palavras, hoje se espera de um líder, que seja um verdadeiro agente de mudança. Mas, Como fazê-lo e ao mesmo tempo, satisfazer as expectativas de todos?

Mudança implica movimento, evolução constante, atitude de aprendizagem sem fim. Mas também, implica incerteza, riscos e muitas resistências, especialmente dos liderados. Agora, mais que nunca, é necessário compreender e aceitar que nossas empresas estão sendo postas a prova todos os dias: cenários de mudança permanente é quão único sabemos com certeza.

Mas há um detalhe importante: falta tempo. O tempo é o recurso mais escasso de todo líder e entretanto, o mercado, o entorno, a sociedade, a competência, não outorgam tempo.

Por que é necessário assumir esta nova função e aprender a gerenciar da mudança? Porque implementar as mudanças (organizacionais ou funcionais) em forma ordenada e planejada, aumenta as possibilidades de êxito.

Por isso, é necessário desenvolver habilidades para dirigi-los com flexibilidade, dinamismo e segurança.

Dentro da empresa, um processo de mudança bem-sucedida permite:

* Assegurar sua adaptação ao entorno e permanecer no mercado.

* Melhorar a produtividade, diminuindo os custos da não-qualidade.

* Fomentar a visão compartilhada do negócio, aproximando expectativas individuais e da empresa.

* Incentivar a flexibilidade frente a cenários cambiantes.

* Melhorar o clima organizacional.


• 10 conselhos úteis para construir uma "Folha de Rota" para implementar mudanças em sua empresa em forma planejada.

1. Identificar os fatores que impulsionam a mudança em sua organização.
Fatores internos: disfunções na estratégia, a estrutura organizacional, os processos (produtivos ou de informação), a tecnologia e/ou nas pessoas que ocupam os distintos postos (competências, habilidades, destrezas, etc.).
Fatores externos: globalização, competência, clientes mais exigentes, novas demandas, obsolescência de produtos ou serviços, nova tecnologia, adiantamentos científicos, etc.

2. Diferenciar entre mudanças espontâneas ou planejadas. Aceitar que a mudança é o único permanente, minimiza os primeiros.

3. Diagnosticar claramente o problema mediante uma análise objetivo da realidade. Para isso existem métodos provados: análise de gap, sociotécnico e análise de campo de forças. Não improvisar nem querer inventar um método de diagnóstico. Para que o processo de mudança seja bem-sucedida, a chave está em fazer o diagnóstico correto.

4. Conhecer e medir a resistência à mudança e as fontes que a provocam, tendo em conta os sentimentos das pessoas envoltas. A magnitude da resistência é diretamente proporcional à dimensão de mudança proposta.

5. Administrar a resistência à mudança com critérios e estratégias adequadas. A imposição ou dominação não serve, dura pouco e se perde muito.

6. Identificar os paradigmas organizacionais (valores, crenças, canais formais e informais de comunicação interna, etc.) que favorecem a implicação das pessoas. Sempre há algum indício por onde começar. Terá que saber procurar, empregando métodos de intervenção (pessoal ou grupal). E ter paciência para encontrá-los. A implicação das pessoas dependerá exclusivamente disso.

7. Desenhar, previamente à implantação, uma estratégia de comunicação vertical e horizontal que cubra todos os aspectos da mudança: sensibilidade, convencimento e reforço. Só assim, obterá a mudança de condutas e o seguimento voluntário.

8. Aceitar que qualquer mudança afetará a toda a organização. Não existem mudanças parciais, setoriais ou departamentais. A modificação de condutas das pessoas afetadas dependerá da adequação de toda a organização para facilitar o processo. Exemplo: uma mudança em logística pode requerer uma mudança na política comercial e de atenção ao cliente, ou modificação de um software, ou na política de seleção de pessoal. (Equilibrar os subsistemas que intervêm direta ou indiretamente).


9. A primeira pessoa em mostrar uma nova atitude é o líder: centrar-se no estratégico, delegar a operação, promover a aprendizagem, definir claramente prioridades e resolver conflitos objetivamente e estar disposto a recompensar.

10. Avaliar os resultados obtidos periodicamente. Permitir-se duvidar de seu próprio modelo mental e começar a trabalhar com cenários hipotéticos prováveis para exercitar a flexibilidade diante das mudanças. Em outras palavras, deixar o traje de bombeiro e ficar o de líder estrategista.

Mensagem do autor: Sorte a todos os profissionais, donos, diretores, mandos médios, coordenadores e dirigentes, cujas organizações estejam empreendendo ou atravessando processos de mudança organizacional ou funcional e tenham a responsabilidade de "pilotar" essas mudanças e transmitir ao pessoal, o valor significativo de adaptar-se aos mesmos.

Toda mudança é possível, só faz falta acreditar que é possível.

Sobre a autora: Claudia Speranza tem mais de 20 anos de experiência em Capacitação e Desenvolvimento Corporativo. Atualmente desempenha sua atividade docente free-lance em : Fundação CANE, Municipalidade de São Isidro, Municipalidade do Vicente López, UCES e empresas privadas (Pymes e Multinacionais) por contratação direta.